Geen kruidenierswinkeltjes meer
Hermans noemt twee redenen voor de toegenomen conflicten tussen fabrikanten en supermarkten. ‘Ten eerste is de machtsverhouding tussen fabrikanten en supermarkten tegenwoordig veel gelijkwaardiger dan vroeger, toen kleine kruidenierswinkeltjes heel afhankelijk waren van leveranciers’, legt Hermans uit. ‘Tegenwoordig hebben supermarkten eigen huismerken en beschikken ze over gigantische hoeveelheden data over het koopgedrag van consumenten. Daardoor kunnen ze veel scherper onderhandelen met fabrikanten.’
Daarnaast speelt inflatie een grote rol. ‘Doordat de prijzen van grondstoffen stijgen, willen fabrikanten dat die kosten worden doorberekend in de prijzen van eindproducten. Begrijpelijkerwijs willen supermarkten de prijzen juist zo laag mogelijk houden. Daardoor nemen conflicten tussen beide partijen toe.’ Hermans geeft dat de geschillen veelal gaan over de prijzen. In enkele gevallen kunnen ook conflicten kunnen ontstaan over thema’s als het op te nemen assortiment of de plaats in een schap.
Prijs verlagen? Of adverteren?
Hoewel conflicten steeds vaker voorkomen, is er weinig bekend over wat fabrikanten en supermarkten aan marketing kunnen doen om de schade te beperken. ‘Ondernemingen proberen van alles, zoals het verlagen van prijzen of adverteren van producten, maar er is nog weinig onderzoek gedaan naar de beste strategie tijdens een conflict’, legt Hermans uit.
Tot nu dus. ‘We hebben een model gemaakt waarin zowel fabrikanten als supermarkten kunnen zien wat de beste aanpak is per type conflict.’ Wie is de initiator van het conflict, wat is de eliminatiegrootte (hoe veel producten verdwijnen uit de schappen) en hoe veel publiciteit krijgt een conflict? Zulke factoren beïnvloeden allemaal wat de beste tactiek is. ‘Zo is een prijsverlaging voor fabrikanten bijna altijd een slimme keuze, vooral als de fabrikant niet de initiator van het conflict is. Voor supermarkten kan een prijsverlaging ook positief uitpakken als zij de aanstichter van het conflict zijn, de eliminatiegrootte klein is, of wanneer er weinig publiciteit is.’
En wie is er weer de dupe…?
Hoewel er tijdens conflicten goede en mindere goede keuzes te maken zijn, kosten ze hoe dan ook geld. ‘Gemiddeld kost een conflict 58 miljoen euro, maar er is veel variatie. In 55 procent van de gevallen heeft een conflict voor de betrokken partij een negatieve uitkomst, terwijl een conflict in 45 procent van de gevallen positief uitpakt.’ Op basis van dit soort cijfers is het vreemd dat conflicten zo vaak ontstaan. Hermans: ‘Als bedrijven uiteindelijk een betere onderhandelingspositie kunnen afdingen dan is het een ‘short-term pain, long-term gain. Daarnaast werken fabrikanten en supermarkten natuurlijk met meerdere partijen samen. Hoewel een conflict ze geld kan kosten, laten ze andere samenwerkingspartners wel zien dat ze niet klakkeloos met alle voorwaarden akkoord gaan.’
Ongeacht de ‘winnaar’ is één partij altijd de dupe tijdens een conflict: de consument. ‘Soms zijn producten maandenlang niet beschikbaar’, vertelt Hermans. ‘Gemiddeld duurt het acht weken voordat de partijen eruit komen.’ Soms betekent het dat bepaalde deelproducten, niet meer terug in de schappen komen. ‘Heel af en toe komen er zelfs producten bij. Dit was bijvoorbeeld de uitkomst van een conflict tussen Lidl en chocoladefabrikant Ferrero.’
